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新时期医院人力资源管理初探

中经BP社》 ( 日期:2005-04-18 09:44)

  现阶段,我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹,还处于传统的人事管理阶段,医院人事部门仅仅是一个行政服务部门,没有自己的职能,这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高,客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。


  1 树立正确的人力资源观念

  人力资源是医院的战略资源,其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长Richard Deupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉;相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,10年内我们将重建一切。”可见,人力资源是竞争取胜的关键。


  2 转变人事管理职能

  人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主,实现开发职能,要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制,确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训,采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式,通过管理、使用和评估机制。


  3 营造良好的人才发展环境

  医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,要为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成功与满足,必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。

  3.1 人文环境 人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴,可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标,让每位员工产生巨大的使命感和成就感,并愿意努力将目标变为现实。

  3.2 事业环境 事业的发展需要人才去推动,人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的,有才华的人,他们的需求绝不仅仅是物质待遇,更重要的是才能的施展和价值的实现。因此,领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台,才能实现医院与人才的共同发展。

  3.3 工作、生活环境 保证较好的工作、生活环境,是留住人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器,一是优厚的经济待遇,二是优越的科技环境。在医疗卫生系统,待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。因此,一定要为人才提供必须的物质保证(设备、资金、信息等),切实解除生活的后顾之忧(薪金、住房、保险等),使他们安居乐业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。

  4 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

  选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度,并通过实实在在的实施,选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

  (1)公开就是对于所需要的人才,既要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度,为各类不同的人才提供和创造发展机遇。(2)平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求,具备基本的学历、资历和工作经验,就都应该让其应聘,为其提供参与的机会。(3)竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人,必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作,同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容,这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

  5 建立职责明确、有效放权的岗位责任制

  医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置,也就是说要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些,必须把握好两个关键,一是员工的能力要与岗位要求相匹配,二是有效的放权。

  员工能力与岗位要求相匹配,就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应,使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时,使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调,使医院整体获得最大效益。

  有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权,能过放权来给下级施加压力和增添动力,通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然,有效地放权是以选好人为前提的,如果人选得不符合岗位的要求,即使放权了,仍然达不到应有的管理效果。


  6 建立科学、公正、公开的绩效考核制度

  在医院人力资源管理中,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果,不但会造成决策上的失误,还会严重挫伤员工的积极性。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发,用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价,并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此,在实施考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。


6.1 提高绩效考核的准确性 必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。


6.2 保证绩效考核的公正性 在确保绩效考核准确性的同时,还应重视考核的公正、公平性,带有偏见的、缺乏公正、公平性的考核,可能滋生员工中不良的思想情绪,不但影响组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。


  6.3 考核结果的反馈 考核结果反馈的主要目的是为了改进和提高绩效,为了有效进行考评结果的反馈,应开展与员工的绩效面谈。通过面谈,使被考核者知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以提高,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。


  7 建立公正、公平、合理的薪酬体系

  薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当,既可节约医院的人力成本,又可以调动员工的积极性,从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当,不仅导致员工满意度低,工作情绪低落,而且还会导致人员流失,工作效率和整体效益下降,甚至可威胁到医院的生存和发展。因此,在现代医院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

  薪酬体系的公正与公平,就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”,在实际的薪酬分配中,要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次,向关键岗位与优秀人才倾斜,对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干,可以通过一定形式的评议,确定较高的内部分配标准。这样做的目的,一方面是对员工劳动价值的肯定,同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

  薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时,一定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素(绩效、战略目标、文化)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素,使医院的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性。

  8 搞好员工职业生涯规划

  职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段,对其职业发展做出规划与设计,并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。职业生涯是个人生命运行的空间,但一个人如果没有进入特定的组织,选择特定的职位,职业生涯就无从谈起。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会,通过为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成功与满足,这样,员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明,只有员工的发展与成功,才能有医院的发展与成功。医院只有为员工作长远考虑,员工才能为医院作长远考虑,这一点在医院的人力资源管理中是应该明确的。 

来源:中华医药杂志
作者:李鹏



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