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启用新人八项注意

中经BP社》 ( 日期:2005-08-19 09:26)

    小A被某生化药业公司聘为市场部策划主管,他很高兴。可是上班第一天,市场部经理就交给他一大堆任务,诸如:很多生化药品招商实施了很长时间,但效果不佳,让他考虑制定一个实效的招商方案;某抗生素产品为了进入医院销售,在医院里和竞争对手大打价格战,结果导致利润微薄,甚至难以承受营销成本费用之巨,于是又让他考虑一下如何把产品价格提上来……上班第一天,就面对这些难题,小A还真的乱了阵脚,不知该从何处着手。
   
    小B本来是应聘某企业集团高级策划;但这家企亚领导却认为虽然小B综合素质良好,但却达不到企业商级策划的标准。然而,企业在没有找到更合适人选的情况下,迫在眉睫的工作总得做,于是采取了一个折中的办法,以高级策划的名义录用了小B,实际上却把小B定位为普通策划人员。在经过公司副总谈话后,被副总送到策划部,接待小B的是公司的一名普通策划人员。在介绍时,这位副总反复向进位接待的策划人员强调,小B是按高级策划招的,而后又偷偷地告诉那位接待者公司对小B的定位。结果在后继工作中,老员工不自觉地做起了小B的“领导”,小B感觉很压抑,于是三个月试用期没过他就主动离职了。
   
    小C应聘到某大型农业产业化龙头企业做企划部总监,公司的想法是在试用期后想让小c取代原来业绩平平的策划总监。公司出于小c不了解企业情况以及考核小C的目的,并没有直接任命小C做企划总监,而是让小C以高级策划的身份出现在企划部。结果,小c在工作中有好的想法,也没有机会和公司高层领导沟通,并且还遭到了产生危机感的现任策划总监的嫉妒和排斥。同时,小C上岗前,主管企划的副总裁没有找他谈话,并没有明确企业对小C寄予的厚望,使小C以为“高级策划”就是企业给他的定位,于是没做到一个月他就提出了离职,并且态度很坚决。企业领导也只好在无奈中批准了小c的离职申请,结果人才在未能发热发光的情况就黯然离职。
   
    面对上面三个既简单而又真实的案例,我们不能不为这三家企业感到遗憾,人才刚引进来却又在不经意间流失了,这是企业不会用人的重要体现。实践证明,越快让新员工融入企业,越快让新员工“入境”,新员工在企业工作的稳定性就越强,并且工作贡献度就越高。因此,如何尽快让新员工融入团队、适应企业,成为管理者必须思考的一个问题。用人三大误区
   
    对于新员工,无论其过去的资历与积累多么深厚,都需要一个学习与适应的过程,只是这个过程有长有短。那么,如何帮助新员工应对新环境,新岗位挑战,并“战胜”环境困难,成功挑战自我,成为企业领导必须考虑的问题。然而,很多企业都与上面案例中的三个企业一样,在新员工的入职管理过程中走进了误区。上面三个案例只是说明了三个典型误区:
   
    误区一:老员工做新员工的领导。在考核体系中,确实存在“水平考核”,但并不是说老员工要做新员工的领导,尤其新员工在以一定职位进入公司工作,老员工更不应在组织层级上错位。否则,无异于新员工一进企业就被关入”囚笼”,难于融入团队,难于行使职权,更难于放开手脚去工作。正如本文中案例二,  当作为普通策划人员的老员工做起小B的”领导”时,一直以为自己是高级策划的小B自然无法开展工作,也难于有心情再干下去了。
   
    误区二:把一切难题都推给新员工。招聘新员工,当然是想通过引入新员工能给企业带来新思想和新能力,进而提升组织工作能力。但要知道,新员工不是企业”灭火队员”,不是万能的,不可能进入企业就能解决企业存在已久的问题,或者立刻给企业创造价值。在组织化生存时代,任何一个人的力量都是有限的,不应过度强调英雄的个人,而应强调英雄的团队,引入新人是为了弥补团队的不足,或提升团队的整体战斗力。在案例一中,小A刚进公司,既不了解本企业产品,又不了解本企业产品市场,怎么能解决困惑企业已久的难题呢?
   
    误区三:没经入职谈话就让新员工上岗。如果企业决定聘用一名新员工,在这名新员工上岗前,主管高层领导一定要岗前谈话。岗前谈话很重要,可以起到几个作用:一是通过谈话,让员工了解公司领导对其工作的期望;二是通过谈话,让员工明确个人的发展前景,以及组织愿景;三是让员工感受到企业和领导重视,这是入职上岗前的一种激励;四是了解一下员工上岗存在的困难,积极解决而工作起来无后顾之忧。在案例三中,公司主要领导没有找小C谈话,使小C对公司如何”使用”他产生误解,于是在自认为”不得志”情况下离开企业,这有其必然性,因为任何职业经理人当新工作不符合其职业生涯规划时,只要其生计不存在问题,恐怕都难于屈就。主管牢记“八项注意”
   
    上面三个案例反应出了新员工的入职管理问题,学会如何让新员工尽快适应企业并尽快发热发光,为企业做贡献,成为一个不得不解决的管理问题。其实,这是很多企业都存在的管理通病,那么如何解决这个管理司题呢?
   
    这个问题留给了公司主管部门,他们应该牢记用人八项注意。
  
    一、岗前培训。其目的是让新员工感受公司,让公司在员工心里生”根”。岗前培训内容主要是企业状况、发展前景、产品介绍、规章制度、企业文化等情况,使新员工对企业有一个全面、概括性的了解。通过培训可以使新员工尽快熟悉本职工作并进入角色;
   
    二、鼓励“老”带“新”。  国际著名4A广告公司奥美在企业内部推行”学长制”,其本质就是以“老员工”带”新员工”,每一位新员工进入企业都有老员工“帮助”,使新员工快速适应与进步。关键问题能不能形成制度,并对老员工的”义务”劳动进行激励。
   
    三、让新员工感到自己被重视。让新员工产生被重视的感觉,可以从以下几个方面开展工作:一是公司高层领导找新员工入职谈话;二是给新员工提供与职位、·职级相对应的工作环境;三是让新员工参与重要工作,即便新员工可能无法提供解决方案;四是给员工以与其能力对等的薪资待遇。
   
    四、帮新员工找到自己的位置。这主要是工作定位,包括职位、职级、岗位、职责等方面加以明确,这既可以用人所长,还可以调动员工的积极,,生。
   
    五、明确员工个人的发展规划。企业仅仅为团队设置组织愿景是不够的,这还不足以吸引员工,道理很简单,只有和员工个人利益相挂钧的组织愿景才会吸引员工。
   
    六、让新员工尝试成功。新员工进入企业后,会有一个磨合期,而渡过这个困难时期的最好办法是让他尝到成功的快乐,增强自信,然后再加大工作压力,把握好节奏。
   
    七、关心新员工的个人生活。要让员工从生活上融入企业,并从心理上接受这个团队。只有新员工在企业内部生活上适应了这个新团队,才会安心工作。
   
    八、压力管理要有度。过大的压力对于新员工来说,可能有两个作用:一是努力;二是放弃。企业应给新员工一个缓;中时间,科学施压,而不能经过几天观察就轻易认可或否定一个新员工。 

来源:《当代经理人》




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