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医院规模扩张分析

中经BP社》 ( 日期:2005-09-16 08:54)

  ■扩张动作:北大第一医院兼并交通医院

  2003年1月,北京大学第一医院与交通部北京交通医院签订协议,交通医院合并到北大医院。交通医院是二级综合医院,人员技术水平较为薄弱,床位110张,床位使用率不足50%,年收入不足1000万元,交通部从2003年为该院“断奶”。

  两家医院采取了实质性合并,交通医院220位在职和离退休人员全部并入,各科室的医务人员进入北大医院各相关科室,交通医院改为北大医院肿瘤治疗中心,管理团队由北大医院派出,床位扩展到139张。去年,北大医院肿瘤治疗中心床位使用率超过90%,业务收入达到4700万元。这一兼并动作缓解了北大医院肿瘤病人、呼吸科病人看病难、住院难的问题,同时解决了原交通医院资源闲置的问题。

  ■院长观点:

  章友康北京大学第一医院院长(2004年优秀院长)

  北大医院为什么没有选择大规模扩张  北大医院本院有1300多张病床。远远不能满足患者需求,病人住不上院的状况一时很难解决。但是我们本着适当扩张的原则,只是选择了兼并交通医院,没有采取大张旗鼓地置地、贷款建新医院的策略。这是从医院的品牌不被稀释出发,根据医院的实力、投入与产出的价值考虑的。

  一般而言,新建一所专科医院相对比较容易。但是如果新建一所综合性的大医院,没有相当长一段时间是磨合不好的,办医院毕竟不是办麦当劳,即使有再严格的工作制度,医生技术水平不高,也难以办好。而医生的医疗技术和医疗水平是不能复制的。医院要依靠太多人的医疗技术、个性化的经验、医生的配合等基础条件作支撑。扩张中要考虑医院的人力资源是否够用?现有的医生们分散到很多医院工作,他们的手术能保证安全吗?如果人力资源不足,就需要扩招很多外院的医生,他们的手术做得行不行?这些不是挂上某个医院的牌子就能解决的。

  因此我不主张盲目扩张和超大规模地扩张。医院一个学科的尖子人才就那么一到两个,让他去很多医院出诊、手术,他们还有时间充电、学习吗?不经常交流学习,一个学科很快就会垮了,医疗质量也难以保证。

  大规模扩张会增加医院经济负担

  我们医院曾经买地建了第二住院部,当时贷款1个多亿,用了5年时间还清,医院一年要还两千多万元。这种还款状况,我们医院还能承受,还有一定的财力购置新设备。

  由这件事,我就在想,如果医院一下贷很多款,或资本运作来大量资金,建新医院之后,还要买设备,要引进人才,都是巨大的投入。建一所500张病床的医院,需要贷款3亿~5亿元,这还不算购置土地的费用。在作扩张决策时,一定要考虑还贷的问题。也许有人认为这些钱都是国家的,还不还无所谓,但是医院如果不还贷款,就会没有信誉,以后要发展,谁还会给我们投资?

  此外,目前大型设备都需要医院自己投资购买,药品收入所占比例越来越小,医院的收入肯定不会快速增长,到头来,这些贷款都要由医院的职工辛苦工作来还。贷大量的款,势必会使医院职工的经济负担增加。

  医院发展暂时不会遇到政策风险

  将来,大型医院是否会因为社区卫生服务发展,以及医保覆盖人群增加,业务量受到大幅度影响?我认为除非在未来3~5年内,中国的社区卫生服务有大的起色,才有可能影响到大医院。

  但是目前中国的社区卫生服务人员并不像国外的全科医生,是在大型医院轮转之后,回到社区。目前我们的社区卫生服务中心还多是过去地段医院的水平,难以满足患者的需要。中国的患者流动性太强了,我遇到一个患者,他看遍了北京的各大医院,找遍了著名的医生。要改变这种流动性太强的现状,只能提升社区医生的医疗水平,否则,患者都涌向大医院的这种局面很难改变。

  另外,我认为目前大医院的发展方向也会使医院不受太大影响,像我们医院的目标是向国际一流临床教学医院发展,是在紧追国际医学科学发展的前沿。按照这种思路发展,医院永远站在医学科学发展的潮头,即使是仅限于看疑难病人,病人数量也不会太少。

  ■扩张动作:十堰太和医院在秦巴山区快速崛起

  湖北省十堰市位于鄂豫渝陕四省毗邻的秦巴山区,一个城区人口不足50万的中型城市却同时拥有四所三甲医院、众多中小型医疗机构。而太和医院(郧阳医学院附属医院)以超常规发展模式迅速崛起,目前开放1500张床位,年门诊量达到70万人次,住院量达到3.5万人次,年业务收入达2.5亿元,综合实力及业务量居湖北省同级医院前列。与此同时,医院平均门诊费用不到100元,平均住院费用不到5000元,药品收入占40%。

  改革开放初期,太和医院在国内较早推行经济承包责任制、多元筹资办院和规模扩张,1996年建成当时中国医药界第一高楼;现正大力推行全成本核算和运行体制改革,开始产权制度改革探索。

  ■院长观点:

  涂汉军湖北省十堰市太和医院院长(2004年优秀院长)

  适度扩张适合十堰医疗市场需求

  一个远离省会、处于内陆山区的医院何以发展得这么大?我们提出医院发展要与当地经济状况相适应的思路,适度进行规模扩张。

  十堰共有350万人口,城区人口只有50万,为什么医院能发展得这么好?我们在决策前进行了周密的市场分析:所有市场经济早期几乎都是地缘经济。十堰本来无地缘优势,只有区位劣势,但这恰恰成为医院发展的地缘优势:十堰东到武汉,北到郑州,西北到西安,西到成都、重庆都是几百公里,这种城市受到大城市辐射较小,易发展成为区域中心,老百姓就医必须在当地解决,医院有发展空间。

  十堰是典型的二元经济结构,城区以东风汽车厂为主,是富裕小康社会,人均GDP曾达到全国第六位,但周边5县1市均是国家级贫困县。二元经济结构为什么对医院发展有好处?县级卫生资源薄弱,病人向市里大医院集中。

  十堰地处四省市交界处,这个区域有2000万人口,都是老少边穷地区,谁具有先发优势,谁就能占有这个市场。而太和最早是从武汉同济医院分出来的,有良好的技术和服务优势,后来又在自身发展中占据了先机,打出了品牌。所以,我们的医疗市场不仅本市有350万人口,潜在服务人口有2000万。目前太和每年10%的病人来自外地。

  医院发展要坚持“一二三四”原则

  太和医院这几年发展速度较快,其基本的思路我概括为“一二三四”:

  一、坚持一个思想:以改革促进医院发展,这是太和医院发展速度较快的最根本原因。

  二、遵循两个规律:医学科学规律和市场经济规律。遵循医学科学规律,是要把握发展方向,狠抓学科建设,提高技术水平。

  遵循市场规律,就是要有成本意识和效益观念,根据市场需求决策。

  三、抓住三个要素:一是诚信,二是管理,三是领导才能。诚信是太和医院的核心价值观,在医院里,诚信体现为三个层次:一是要做到遵纪守法,各种价格要严格遵守政府政策,要反对红包回扣等违规行为,要依法纳税。第二个层次是取信于民,老百姓凭什么信任你太和医院?质量好,服务优,价格合理。第三个层次是回报社会。

  在管理上,2001年至今,我们搞了“学科建设年”、“服务效益年”、“管理创新年”、“质量认证年”,今年定为“文化建设年”。我们强调推行人本管理,促进和谐医院建设。

  四、实施四大战略:人力资源战略,质量品牌战略,科技创新战略,医院文化战略。

  医院的长远目标,是建立百年昌盛的太和品牌。中期目标,是在2010年~2020年左右,建成国内一流现代化医院。

  ■扩张动作:青岛市立医院再兼并一家三甲医院

  今年2月,在青岛市政府统一规划下,青岛市立医院兼并青岛市人民医院,后者为三甲医院,床位400张,员工700人。

  从1998年开始,青岛市政府全面实施区域卫生规划,对市区卫生资源进行了数轮调整。调整中,青岛市立医院兼并了一墙之隔的建工、建材医院,增加了100多张床位,接收其100多名职工,两医院建制撤销,接收了相距200米的市中医院的原院址,接收其45名后勤人员,增加了100多张床位。此后,兼并市皮肤病医院,接管北九水疗养院,

    今年又兼并青岛东部医院,扩展100亩地,接收其500多职工,由市政府投资4个亿建成青岛目前单体最大的医疗大楼,今年年底启用。最近再兼并青岛市人民医院。目前集团保留建制的医疗机构有4所:市立医院,皮肤病医院,北九水疗养院,市人民医院,一套领导班子,一套职能部门,物资人员统一调配使用,有员工3000人,医疗床位1750张和疗养床位150张。

  ■院长观点:

  孙玉安青岛市立医院院长(2004年优秀院长)

  医院集团化管理是大趋势

  市立医院的扩张,是政府开路,医院自愿,不是政府“拉郎配”。政府发挥对医疗资源配置的主导作用,带有市场经济色彩。

  首先,市立医院本身需要通过规模扩张改善条件,使设备得到充分利用。市立医院原本院区非常局促,诊疗条件很差。兼并建工、建材医院和接收搬迁的中医院的原址,都是为了扩展地盘,改善诊疗条件。接收位于崂山的北九水疗养院,是为了给医院寻找新的经济增长点。兼并东部医院,则是看好了那里处于黄金地段的160亩院区的地产价值。新院址启用后,还缺700~800名员工,正好老城区两平方公里内原来市立医院、青岛医学院附属医院和人民医院3家三甲医院竞争,卫生资源布局不合理,市政府决定调整城市卫生规划,撤销人民医院,而兼并这家医院正好可以解决市立医院人力资源的短缺,而且还更有利于市场竞争。

  通过一连串的兼并动作,市立医院增加床位的绝对数并不多,但效果是改善了医疗条件,提高了设备利用效率,增加了竞争实力。从政府层面讲,在不作大的投入的条件下,盘活了卫生资源,使原来闲置资源的利用率提高;把分散的资源整合起来统一管理,整个城市的医疗机构不是增加而是减少,使卫生资源布局更加合理。而老百姓则享受到了更好的诊疗环境,更大范围内的高水平服务。这是一种“三赢”的规模扩张。

  医院集团化管理是大的趋势,这不是盲目地追求规模效应,而是根据医疗市场的需求发展。随着规模不断扩张,我们一直在加强内涵建设,力争做到内涵建设与硬件发展同步。

  位于东部院区的新大楼启用后,市立医院西部老院区床位压缩到800张,改善条件,建成与国际水平接轨的、能够为2008年奥运会服务的现代化医院。

  嘉宾观点
  吴明江(中华医学会党组书记)

  “做大做强”不如“做强做精”

  医院是否应该扩大规模,其实是个医院发展战略问题。

  扩张与否最主要要看有多大市场需求,在美国,医疗需求就那么多,因此医院不敢扩张。在中国,守门人制度没建立,社会保险覆盖面低,社区卫生服务没发展起来,一些医院又趋利,所以前一阶段是有医院盲目扩张趋势出现。曾有一个阶段,公立医院扩张势头很猛,县医院掀起整体搬迁浪潮,有的县医院申请卫生厅批他3000张床位,说县里给规划出来两三百亩土地,床位编制达不到就拿不下这片地。
至于搞了3000张病床只有800位病人来住院怎么办,院长就不去想。

  从医院本身看,是否扩张要看你的人才储备增长速度能否跟上物化进程。医疗行业最核心的是技术人员,医学技术是不可复制的,你有一组医生,医院再扩大,他们一天也只能治疗这么多病人,北京的医疗产品也没法大批运到南方去。而且,多看病人就是发展吗?还要考虑大医院都要承担什么功能,科研、教学放在什么位置,是不是把大专家都派出去看病人就是好。在软件方面,医疗行业面临的风险很
大。
  这两年,院长们理性些了,盲目冲动在减少,在考虑发展战略时更多地在考虑医院发展要达到什么目的。

  我认为,对于医院的扩张性发展,政府办的医院,政府要管好。社会办的医院,政府部门要提出警示,加强引导。医院发展曾有个非常流行的口号叫“做大做强”,我认为应该大力提倡“做强做精”

  饶克勤(卫生部统计信息中心主任)

  发展什么要研究明白

  国外曾有个研究,从投入产出效益看,800~1200张床位的综合性医院规模最适宜。在中国,多大规模的医院投入产出效益最合适?我没有看到深入的研究。

  中国医疗市场目前的状况是,未形成病人转诊制度,保险制度不完善,资源配置不合理,大医院和区域性的大医院病人爆满,人才过剩,所以就想做大、扩张。

  而我们对院长的政绩的考核指标,主要是治了多少病人,业务收入多少,有没有添核磁,有没有盖新楼?而且医院要想得到国家投入,只能通过增加床位,搞建筑项目,得到补助。这种管理方式也诱导医院扩张。

  扩张到多大?是盲目的。一院1000张床位,二院就得上1200张,缺乏科学发展观,盲目追求规模、数量、高精尖设备,未追求医院整体效率,未追求学科发展和管理水平提升。实际上,医院应该发展,但不是盲目扩张规模,而是改善管理改善服务。医院由2000张床变成3000张是发展,2000张床变成1500张,但单元服务质量高了,也是一种发展,而且是更良性的发展。

  从市场规律看,医疗市场是市场失灵的领域,市场没有调控医院发展的机制。从政府宏观调控看,大部分地区区域卫生规划实施得不好,控制不住医院的规模。

  这几年,是各个行业的扩张期,不单单是医院。发展是硬道理,但发展什么没有研究明白。医疗行业和国家宏观经济一样,缺乏宏观调控。

  于德志(卫生部规划财务司副司长)

  关键要看负债用在哪些方面

  我们对卫生系统医院负债问题进行了初步分析,这些年来,医院负债额呈较快增长趋势。2002年,卫生系统医院负债总额为862亿元,2003年为1058亿元,资产负债率为24%,其中城市医院为23%,县及乡镇医院为28%,长期负债为226亿元,主要是银行贷款,用于盖房子买设备。
  我们认为,市场经济条件下,靠负债发展是很好的融资形式之一,可以在短期内解决资金短缺问题,解决缺乏政府投入和自有资金不足的问题,也有益于满足群众需求,有益于促进医院发展。

  关键要看负债用在哪方面,为了改善医疗条件,特别是基础设施条件,为群众提供更好的医疗服务,就是允许和鼓励的。为了买大型设备,片面追求经济收益,对于医院可能是合适的,对于社会就会带来问题。但医院改善医疗条件本身不允许多收费,所以一些医院不重视,而偏爱马上能有经济回报的项目。

  近两年,医疗费用中增长最快的是检查费用,以每年20%以上的速度递增,每年有100多亿资金投入用于购买高精尖设备。因为设备是贷款买的,有还款压力,有些医院就在分配上向检查检验科室倾斜,鼓励尽快收回设备投入,导致设备过度利用。负债用在这些方面,就肯定有了问题。大医院目前病源很充足,于是就要扩大规模,买大型设备,一台核磁不够买两台,反正不愁市场。但这是假象。分析一下,
在大医院看常见病多发病的有相当比例,实际上大医院承担的很多是小医院的任务。如果把社区卫生服务发展起来,大医院的门诊量和住院量就会大量减少,那时会发现把规模搞得太大的副作用。

  我认为,通过搞刚性的区域卫生规划,可以确定一个区域内应该有多少个大医院,医院的功能定位和规模怎样,应配备什么设备、设那些专科,这样就把医院发展的大圈划定了。通过技术准入,确定什么级别的医院可以开展什么项目,进什么设备,从这个角度也可以划定医院发展走向。还要改革医疗服务价格体系,合理调整医疗服务价格结构。这就不是单纯靠行政手段管理,而是根据市场需求、利用市场机制来引导医院发展。

  对于医院院长来讲,让他考虑社会、政府的大局不太现实。但政府要让院长了解大局,了解趋势,规避发展中的风险。

  刘燕翌(北京朝阳医院医院管理研究室主任)

  院长要对资产负责

  从医院管理者角度看,医院发展要站在自身高度,考虑政绩、员工待遇、承担一定医疗业务量,要达到这些目的,需要资金,需要扩张,这没有错。

  但从市场经济规律角度看,你决定扩张,在考虑自己所得的同时,就一定要同时考虑出资方的效益回报。

  从投资商角度看,如何确定一家医院的规模?

  首先,必须确定经营目标,这家医院到底为谁服务,综合还是专科,辐射半径有多大,可利用资源有多少;下面要考虑,是单独经营、旗舰式经营还是连锁经营;然后才是考虑医院规模的问题。医院起码要达到60%~80%的床位使用率,才可能运转起来,这关系到病人的信任程度。

  在许多医院的扩张中,不能说没有科学决策,但对于风险的考虑不足。医院现在有1000个病人的接诊能力,有1200个病人来,就认为应该扩张。但要想到,后面的竞争风险很大,供应方、销售方、新技术、行业的新进入者、同行间的现有竞争者的进步,每个环节的变化都可能带来风险。比如,你做某项传统技术占很大优势,但可能以后新创技术异军突起,让你的专家资源没用了。北京一些医院有大量病人,是否就能稳定住?外地也能开展这些技术了,这些病人可能就不来了。管理者要充分考虑到这些风险。

  目前在中国,政府的卫生资产还处于这样的局面:产权归财政部门,但他对这块国有资产是否有效合理利用没有监管力度;卫生局作为资产监管人角色,但又不必每年向财政部门汇报监管业绩,这样就造成国有资产无人负责。院长由卫生局任命,向卫生局负责,不对资产负责,所以决策时就不习惯于像投资商一样考虑回报和效益.

来源:医院经营管理网




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