关注点：２００４年底 广州

岁末年初，正是做工作总结的时候，在广州市一家医院管理公司工作的小孙却转着笔杆对着白纸发愁：“今年的总结不好写啊！做了一年，好几个项目的效果都不尽如人意……”

事实上，小孙所在的这家公司刚刚度过一周岁生日，公司投资方原是做医疗器械起家的。“据说投资方做医疗器械几年来积累了几千万元的资产后，就重新注册了一家公司，帐面明晰地来做医院实业投资。”小孙透露，这家公司最初的定位就是“尽量避开政策的壁垒”，也“尽量低调”，实实在在地收购一两家医院来进行操作，积累了实际经验再说。

２００４年，小孙在这家公司主要负责项目操作，去年初小孙就曾告诉记者，他们公司准备兼并佛山市一家公立医院。他的具体工作就是给出一系列的策划案，同时参与商谈相应的事项。作为项目管理人员，隔几个星期他就要去一趟佛山。没想到在去年３月的竞标中，他们公司不敌当地一家医疗投资公司，被淘汰出局。

痛定思痛，公司寄希望于另外一个项目的操作——三水打包出售的三家镇级医院，可结果还是令人失望。原来，以为做通了镇领导的工作，基本上胜出已经是板上钉钉的事情，没想到半路杀出一个程咬金：有一家公司出价９００万元，比他们的出价足足高出了２００万元！尽管当初镇领导强调“竞标金额不是惟一的考虑因素”，可他们最后还是落败了。

目前该公司通过竞标惟一获得的是广州某区街道社区卫生服务中心的项目，小孙谈到，“竞标后，我们取得了社区卫生服务中心的开办权，但是房产和人员等街道办事处不会提供给我们，都要我们自己筹措。要知道，投资这样一个中心需要１００多万元呢，而社区服务中心能否盈利，现在全国都存在争议，所以我们心里也没底。”

一年做下来，结果并没有预想的那么乐观，适逢去年底卫生部政策法规司司长刘新明在“中国宏观经济与医院体制改革论坛”上发言：“产权改革不是下一步城市医疗改革的核心内容，也不是主要内容。”小孙心里存了更多的不确定感。“估计２００５年公司的发展方向将会有一定的调整，或许又会回到医疗器械这个主业上去吧。说实话，收购医院，资金并不是问题，关键是我们有些失去信心了。”小孙告诉记者，或许方向的调整就在２００５年。

“我们想在医疗产业经营上大做文章”

２００４年４月，刚刚“海归”的方刚是北京同仁医疗产业（集团）有限公司医院项目部副经理，他也有类似小孙一样的烦恼：“在同仁集团２００４年的经营计划里，我们计划新建６家并收购５家医院，现在看来肯定是完成不了任务。回头看，没完成任务大多不是我们内部的原因，关卡卡在不太明朗的政策环节上。”

同仁医疗产业（集团）有限公司成立的初衷，就是想在医疗产业经营上大做文章。这家２００３年４月成立、由具有百年历史的北京同仁医院控股及其他三家股东共同发起成立的全国范围内的股份制公司，注册资本２亿人民币，而公司的目标也非常明确——５年内在海外或国内上市。

方刚介绍，同仁公司选择洽谈医院基本上遵循两个原则：一是医院年收入在３０００万元以上；二是医院允许被同仁控股。他们在医院类别上倒没什么特别限制，民营、国有、外资都可以，但要和公司总体战略相符。除北京外，公司定有三个区域中心：南京、昆明和郑州，鉴于此，收购医院自然也首选这三个中心附近。

“我们收购云南最大的民营医院，花了３个月时间。和民营医院的洽谈很快，在商言商，谁也不会浪费时间在一些ｐａｐｅｒ ｗｏｒｋ上。但在收购国有医院时，因为政策不甚明朗，涉及到国有资产的买卖问题，各级官员自然相当谨慎。

“我们接触的医院９０％都是国有性质，长的谈了１年多了，大家都认为是很好的买卖，但方案大多躺在某级人员的案头上，迟迟批不下来；其次，是团队合作问题。我们今年招聘了好几次医院管理顾问，一直没招到合适的，医疗改革才刚刚开始，新体制下的医院管理专业人士更是稀缺！据我所知，目前国内医院管理硕士缺乏，即使人才背景吻合，最关键的还要有团队合作精神。同仁公司现在拥有一支很优秀的队伍，但要使所有的人都发挥出团队效应，是个很难的考题——回答得不好，是血淋淋的财务亏损和可持续发展能力的丧失，而这第二点原因对技术密集型的医院来说尤为重要。”

毋庸置疑，目前活跃在市场上的医院投资管理公司已经成为我国医院产权制度改革中的一支先行军。随着２００３年以来中央及各省市卫生部门相继发出“医院产权制度改革”的呼声后，各地陆续成立了不少致力于兼并医院的经济实体。“想做这项工作的实体非常多，虽然并不是每一个实体都注册成医院管理公司，但他们做的事情相当类似——就是并购公立医院。”广州某管理公司的负责人告诉记者。

“产权改革不是下一步城市医疗改革的核心内容，也不是主要内容。”去年年末卫生部政策法规司司长刘新明在“中国宏观经济与医院体制改革论坛”上的发言我们记忆犹新。“春江水暖鸭先知”，曾经的“抢购医院”之风盛行，走在前沿的也就是这些医院投资管理公司。曾经渐渐变暖的环境在今年会不会悄悄降温？医院体制改革下一步该选择怎样的方式？或许我们能从这些医院管理公司的选择中看出些什么来。

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有多少医院可以并购

事实上，医院管理投资公司遇到的最大问题是“有多少医院可以并购”。在看了本报关于“海南省召开医院产权制度改革论坛”的报道后（详见２００４年４３期医院专刊头版），广州一家医院管理公司的工作人员曾经找到记者，希望我们能帮助他们与有意出售的医院接上头。这位工作人员称：“目前，广东省有合作意向的医院太难找了，广州越秀区卫生局曾经放出风声，想把属下的一些区级医院打包出售，但是迟迟没有下文。我们曾经和一个县级市的政府洽谈，该市某些基层医院甚至已经完全没有了业务，他们也曾考虑打包出售，最后却不了了之。”

医院管理公司的有关人士坦言，并购医院最害怕两件事：骨干跳槽，员工上访。或许小孙所在的公司应该庆幸当时竞标佛山白坭的乡镇医院没有成功。据记者了解，因为该院的职工不满意一系列的兼并、安置方案，持续上访，目前该项目已经叫停。

“现在还没有一个非常适合医院改制的文件去参照，所以在医院改制时，对于职工的安置只能参照企业改制的一些做法，但往往这些做法都不是非常契合医院工作的实际，这样也特别容易导致员工频频上访。”关注点中广州投资公司职员小孙说。
有多少空间可以活动

或许正因为改制牵涉的问题太过敏感，各级相关部门的态度都慎之又慎。有人认为，并购公立医院的困难大，难免促使医院投资公司趋向于选择新建医院而非并购医院。在方刚提出的较为成功的案例中，同仁公司在南京、昆明的医院以及老年公寓均采取新建的方式。方刚坦言，医院管理公司更愿意选择收购兼并，这样可以最充分地利用医疗资源，但这要建立在没有不可逾越的政策障碍的前提下。

事实上，有没有相应的法规已经成为医院管理公司前行或转弯的决定性因素。医疗健康产业涉及民祉民利，其产业发展势必和政府政策制定更加密切相关，加上我国医疗改革刚起步，其产业发展对政策的依赖性还很强。

谈到方向上，方刚认为，“从这段时间的实践来看，也许首先要意识到的就是：放缓发展速度。换句话说，我们公司的发展速度不仅取决于我们自己，更取决于国家政策。没有明确可循的政策法令，商业公司关起门来自己再努力，计划做得再大，只会徒增相应的费用成本而已。”