要想提高人的能力，激发人的活力，最核心的办法就是要搞好绩效考核和薪酬分配，而绩效考核是重中之中，因为绩效考核的结果可以广泛应用于薪酬分配、职务晋升、进修培训和职业生涯规划。著名管理大师彼德·德鲁克说过:“如果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。在医院人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：

图尺度评价法

    在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果（见表1）。

交替排序法

    将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

配对比较法

    将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力越强。

    经统计，“+“最多的是D为7，最少的是A为3，所以说，员工D的协作能力最好，员工A的协作能力最差。

强制分布法

    在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

关键事件法

    考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例：

行为锚定等级评分法

    将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。下面是对护士与顾客的沟通能力的考核：

    根据护士在医疗服务中的行为表现，与所给出的等级锚进行对比，选择最符合的一项确定为所得分数。

5分 

    在每次服务时，都能对顾客使用最亲切的称呼，能够充分考虑顾客的情绪，密切关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时既能准确、全面传达信息，能注重思想、情感的交流，耐心倾听完顾客的倾诉和给予细致的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，在长期的工作中培养起良好的职业亲和力。

4分  

    每次服务时，都能对顾客使用礼貌称呼，能够考虑到顾客的情绪，善于关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，能注重思想、情感的交流，能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，具有一定的职业亲和力。
 
3分  
    每次服务时，都能对顾客不直呼其名，基本上能够考虑到顾客的情绪，基本上能够关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，基本上能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，会力所能及地解决顾客所提出的问题。

2分 

    在服务时，许多时候对顾客都是直呼其名，很少能够考虑到顾客的情绪，很少关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时表达信息常常不完善，很难倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，对顾客所提出的问题常常忽略。

1分 

    在服务时，都是对着顾客喊床号，从来不考虑顾客的情绪，不懂得关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时表达信息不完善，对顾客的倾诉常常表现出不耐烦，对病情的解释也是片言只语，对顾客所提出的问题几乎是视而不见。

目标管理法

    在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

平衡记分卡

    平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿两人共同开发的。这种方法从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

    有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价，在平衡记分卡的四个维度中，财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等；顾客维度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等；学习/成长维度主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。

    在我们了解了8种主要的绩效考核方法以后，医院管理者们所关心的就是如何应用它们，或者说当遇到一个具体的考核项目后，如何准确和合理的选用绩效考核方法，因此，明确这些绩效考核方法的应用原则，同样十分重要：

    第一，在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。由于这些指标都不能量化，很大程度上是评价者的一种“综合感觉”，因此，适合选用的绩效考核方法主要是图尺度评价法，交替排序法、配对比较法或行为锚定评价法，这样就可以通过相互的对比得出评价结果，当管理者需要对所考核的人员进行按考核结果归类时，还可以通过强制分布法的方法做出层级归类。
 
    第二，在对科室或医务人员的年度或阶段性任务目标完成情况考核时具体方法的应用。由于年度任务或者阶段性目标基本上是明确的、具体化的和可衡量的，因此，适宜采用目标管理法和关键事件法的绩效考核方法，其实质就是一种KPI考核方法，即事先确定所要考核的几项关键指标，在规定的考核周期结束时进行考核，这种考核简便、易操作，而且容易兑现奖罚。
 
    第三，在对医院或科室的综合绩效考核评价时具体方法的应用。在进行医院或科室的综合绩效评价时，必须综合考虑医院或科室的社会效益和经济效益，因此，采用平衡记分卡的方法是一种非常好的方法，因为这样既考虑到了医院产权所有者（投资者）的利益，也考虑到了就医顾客、医院自身和医院员工的利益，其立足点是从“多赢”的角度来评价医院或科室的整体绩效的。