思考5W1H，医院开始做生意。他（她）们到底需要什么（WHAT）：治病OR整形；为什么需要（WHY）：男性疾病OR妇科炎症；他（她）们是谁（WHO）：患者OR健康追求者；什么时候需要（WHEN）：是否有需要即行动；什么地点购买（WHERE）：非医院不去；花费多少钱（HOW）：5000元OR1000元。确定以上事项，并合理运用医院的人、财、物资源，来满足这些需要和欲求，从而获得利润，这就是营销。

营销企划，医院生意的蓝图。它明确目标，达成量的或质的利益；提供策略及方法，使行动时有所遵循；统筹可用的行销利器　4P&4C；以预算替代猜测；提供一个用以评估工作成效的尺度。

营销企划的七个部分

第一部分：一个轮廓。使患者迅速了解核心内容，进入角色。

企业必要的描述：从事什么行业；生产什么产品；满足什么需要。如：阳光女子医院，妇科疾病、整形美容的专业诊疗，为女性提供专业服务。

本企划的概要：时间是全年度还是特定阶段；产品是医院的全部诊疗项目还是某一特殊诊疗项目；市场是某主力市场还是某一特定地理区域；行动是怎么样还是欲达成什么。
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第二部分：市场与营销的现状。是基本资料，可洞见问题，预测趋势，以此发展医院的计划。

关于市场。这个市场多大，它变化的速度；那些诊疗项目唱主角，瓜分着多少的市场，变化的趋势；消费的趋势——需求、观念、行为；新的政策法规和技术。

关于产品。过去现款两年（至少十二个月），各主要诊部项目的详细资料包括销售区域、门诊量、市场的份额、营业额、价格、成本，根据以上资料而来的结论。评估医院的产品、品质、价位、包装、特征及利益。尤其重要的是“顾客满意度”。

关于竞争。谁在与我们争夺或阻碍我们；描述他们的市场区隔、营销状况、策略趋势；列出他们诊疗产品的优劣。

关于渠道。主要的渠道网络，涵盖了多大的市场；各渠道的门诊量比例及其地位，并描述现时的变化；医院与对手在那些重要的渠道上，政策有什么差异。

关于顾客。顾客群潜在的变化；对医院诊疗产品的态度（最喜欢和不喜欢的原因）；满意我们的服务吗；是否出现新的相关需要。

关于沟通。主要的与常用的沟通手段；评估现时的沟通状况。

第三部分：问题与机会。在这一部分，必要的内容有列出真正的问题点&列出可以掌握的机会。

问题。问题来源于前面的基本资料中，把它们尽量罗列出来，并给予分类。问题通常存在于三类情况：A、脱离常轨，使结果不可预料，如市场渗透不够、门诊量下降、失去患者；B、产生阻力，使医疗营销活动迟滞，如人力缺乏、销售区域涵盖不够、广告不足；C、阻碍了目标的达成，如医疗质量发生问题、竞争者的压力、初诊量有限。

分析。A、如“门诊量下降”只是问题的症状，根本是因为……；B、问题是否存在于整个行业（可能是个市场机会）；C、这个问题有解吗；D、解决这个问题，是否使我们更有利。

机会在哪里。问题的叙述与分析，也是一个发掘机会的过程；更多的机会还是来源于基本资料，请注意下列事项与机会的关系：顾客最喜欢我们的地方、顾客生活形态的改变、新政策与新技术、相关环境的改变。

第四部分：目标和企图。目标是医院营销企划书的核心，在这一部分有二个主要内容写明假设&在假设的基础上确定目标。

假设。假设是预测与设定，在执行计划时，重大变化随时发生，那就回过头来，看看当初的假设；假设是直接影响制定目标的那些要素，如明年的医院新形象传播、特色诊疗科室的包装、医疗行业的成长率、当地医疗市场的行情；否则，不必假设。

假设的三种表达方式：一般性如不孕不育诊疗项目的市场看好；特殊化如不孕不育诊疗项目在未来十二个月中将增加12%；数量化如在门诊量继续下跌及不孕不育以8%成长率的状况下，不孕不育诊疗项目的市场在未来十二个月中将增加12%。

目标。将财务目标转化为市场营销目标，财务目标：2006年2000万利润；营销目标：达到33%的市场占有、品牌认知提升到65%、扩大10%的半径营销网点。

目标必需精确。如：今年新增加的8个半径营销社区，预计在明年上半年达成平均90万的月销售额，希望在年底达成110万的目标。

第五部分：发展策略。医院行销策略的使命是指出行动的方向。

策略的表达：陈述内容；表明企图。

策略必需涉及各种营销武器：定价、促销；渠道网络、推广、广告；包装、顾客服务。

评估医院的策略：与目标吻合吗？如高价策略未必能扩大市场目标；与市场环境相称吗？如市场上各医院竞争激烈，此时适合高位高调的策略吗；资源是否没有问题？与相关人员沟通一下，策略所设定之人、财、物的需要是否能得到满足；考虑风险？要投入多少，能承担什么程度的损失。

第六部分：行动方案。行动方案，必需明确以下内容：由谁来负责；在什么时候；用什么营销工具；做什么事；花费多少？

第七部分：预算及掌控。

预算。需要花多少？最好用表格来说明，包括花在什么事情上，费用的各个项目；如果你的预算超出了上级的额定，那么请附上足够的理由。能赚多少？做一份预估表，来表明本企划将给医院带来什么成效，包括预估的销售额，成本，毛利及税前利润。上面两张表格将被用于检视“预计”与“实际”的差异以发现问题，寻找机会。

掌控。说明你掌控进程的方法，包括用什么工具（MIS）周期多长，控制部门是谁；关于预算控制，费用超出时，请考虑：是不是假设条件变了？要修改目标及策略吗？是否考虑删减或增加预算？预算有余时，请考虑：原定策略是否得以贯彻？目标达成了吗？一些新发现。